Gestión Humana no debería convertirse en un departamento que cierra tickets

Gestión Humana no debería convertirse en un departamento que solo cierra tickets. Los indicadores de servicio son útiles. El problema es cuando se vuelven el único lenguaje del área y terminamos midiendo velocidad en vez de impacto.

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Una solicitud resuelta en dos horas puede ser un buen dato y, al mismo tiempo, una mala decisión para la persona que la hizo.

Para qué sirve medir la velocidad

Medir el tiempo de respuesta tiene sentido. Saber cuánto tarda el área en entregar una carta de trabajo, en corregir un error de nómina, en procesar una acción de personal o en contestar una consulta sobre vacaciones le da a la gente una expectativa clara, y al equipo le muestra dónde se le está acumulando el trabajo. Un área que no responde pierde credibilidad muy rápido, y con razón.

El detalle está en lo que ese indicador mide. Mide la solicitud. Si el problema de la persona se resolvió o no, eso queda fuera del número.

Imagina que un colaborador pide un traslado a otra área. El analista revisa, ve que no hay posiciones abiertas, responde en dos horas y cierra el caso. En el tablero eso aparece en verde. Lo que nadie preguntó fue por qué pidió el traslado, y si detrás había un conflicto con su supervisor, esa misma persona puede aparecer unos meses después en una entrevista de salida. El ticket se cerró a tiempo y el problema siguió abierto.

Dave Ulrich lo planteó en 1998 en Harvard Business Review: Recursos Humanos debería definirse por lo que entrega a la organización, más que por la cantidad de cosas que hace. Casi treinta años después, la tentación de mostrar actividad sigue ahí, y los sistemas de tickets la hacen todavía más fácil de reportar.

Por qué nos están llegando esas solicitudes

Responder es parte del trabajo, claro. Lo que me parece que se nos olvida es preguntarnos por qué nos están llegando esas solicitudes.

John Seddon, estudiando las llamadas que entraban a centros de atención, describió algo que se aplica muy bien a Gestión Humana: la failure demand, que en español se suele traducir como demanda por fallo. La Open University la define como la demanda causada por no hacer algo, o por no hacerlo bien, para quien recibe el servicio, y la distingue de la demanda verdadera, la que llega como una necesidad nueva.

Llevado al día a día del área, se ve así. Si cada quincena te llegan las mismas preguntas sobre los descuentos del volante de pago, es posible que el volante no se entienda. Cuando los nuevos ingresos escriben en su segunda semana preguntando si ya están inscritos en la ARS, el onboarding no les está dando esa información. Las solicitudes repetidas de cartas de trabajo pueden estar diciendo que la gente no tiene forma de generarlas por su cuenta. Y cuando las quejas sobre un mismo supervisor entran por canales distintos y cada una se cierra por separado, nadie está viendo el patrón.

Aquí la tecnología puede ayudar o empeorar las cosas. Si la respuesta a todo eso es un chatbot o un portal de tickets más eficiente, lo que se consigue es contestar más rápido algo que no debería estar preguntándose.

Qué medir además de la velocidad

La norma ISO 30414, cuya segunda edición se publicó en 2025, da requisitos y recomendaciones para reportar el capital humano de una organización. Sus once áreas son la composición del personal; la diversidad; los costos; la productividad; la salud, la seguridad y el bienestar; el liderazgo, la cultura y el compromiso; el cumplimiento, la ética y las relaciones laborales; el reclutamiento; la movilidad y la sucesión; la rotación; y las habilidades y el desarrollo. El tiempo de respuesta a solicitudes no aparece como un área propia. Sigue siendo útil para manejar la operación del día a día, pero se queda corto para explicar qué le aporta Gestión Humana a la empresa.

Si trabajas con Power BI o con Excel, buena parte de esto se puede armar con los mismos datos que ya genera el sistema de tickets. Algunas cosas que un equipo de Gestión Humana puede empezar a hacer:

• Clasificar las solicitudes del último mes por tipo y marcar cuáles existen porque algo falló antes.
• Buscar las cinco causas que más se repiten y asignarle cada una a un responsable, con una fecha para resolverla de raíz.
• Acompañar cada indicador de velocidad con uno de resultado. Junto al tiempo de respuesta, por ejemplo, medir cuántas veces la misma persona vuelve con la misma solicitud.
• Revisar cada mes una muestra de casos cerrados con una pregunta sencilla: ¿se resolvió el problema o solo la solicitud?
• Cruzar el volumen de solicitudes con los datos de rotación y ausentismo por área y por supervisor, para ver si las mismas zonas aparecen en los dos lados.
• Cuando se presenten resultados a la gerencia, llevar las causas y lo que se hizo con ellas, además del número de casos atendidos.

Fuentes

1. Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review, enero-febrero de 1998.
2. The Open University. Capacity and demand management: 12. Is some demand unnecessary?. OpenLearn.
3. Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harvard Business Review, julio-agosto de 1990.
4. ISO (2025). ISO 30414:2025 Human resource management — Requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure.