Lo que también enferma en el trabajo

Los psicólogos organizacionales nos formamos para entender cómo el trabajo afecta a las personas, y muchos terminamos tan metidos en la operación de Gestión Humana, entre nóminas, vacantes, expedientes y reportes, que esa parte se nos queda en el camino. El agotamiento, la ansiedad o el acoso aparecen en una licencia médica, en una renuncia o en una salida de entrevista, y casi nunca nos sentamos a mirarlos como lo que son: señales de cómo está organizado el trabajo.

Este texto es un intento de volver a esa mirada. Recorro las condiciones que más se mencionan cuando se habla de salud mental en el trabajo, qué dice la investigación de cada una y, sobre todo, qué tiene que ver la organización con ellas. Lo escribo desde la psicología organizacional, que es mi formación, y no desde la clínica. Eso marca un límite que voy a respetar en todo el texto: aquí no se diagnostica a nadie.

Para dimensionar de qué hablamos, estas son cifras de organismos y estudios que se citan al final del texto.

Antes de empezar: no todo es un diagnóstico

Una de las confusiones más comunes es meter todo en el mismo saco. Hay cosas muy distintas bajo la palabra "patología laboral", y conviene separarlas antes de seguir.

Algunas son diagnósticos clínicos que solo puede hacer un profesional de la salud mental, como un trastorno de ansiedad o un trastorno adaptativo. Otras son fenómenos ocupacionales reconocidos por la Organización Mundial de la Salud, como el burnout, que no se clasifica como enfermedad. Otras son constructos de investigación, como el síndrome del impostor o la adicción al trabajo, que se estudian y se miden, pero no aparecen en los manuales diagnósticos. Y hay etiquetas populares, como el síndrome de Cronos, que describen algo que todos hemos visto, aunque casi no tengan estudios detrás.

La diferencia importa. Cuando en una reunión alguien dice "ese muchacho está quemado" o "ella tiene síndrome del impostor", lo que está haciendo es poner una etiqueta clínica a una persona sin tener los elementos para hacerlo. Desde Gestión Humana nos toca otra cosa: mirar las condiciones del trabajo que favorecen que esto aparezca y saber a quién derivar cuando hace falta.

Así se ve el mapa completo de lo que vamos a recorrer:

El estrés: el punto de partida

Casi todo lo que viene después empieza aquí. El estrés en sí no es una enfermedad. Es la respuesta del cuerpo y de la mente ante algo que percibimos como una exigencia. Richard Lazarus y Susan Folkman lo explicaron muy bien en los ochenta: lo que nos estresa depende de cómo evaluamos la situación y de los recursos que creemos tener para enfrentarla. Por eso dos personas en el mismo puesto pueden vivir la misma semana de forma tan distinta.

Para quien trabaja en Gestión Humana, los modelos que más ayudan son dos. El primero es el de demandas y control de Robert Karasek (1979). Su hallazgo fue que el problema aparece cuando se combinan muchas exigencias con poco margen para decidir cómo hacer el trabajo. Un puesto exigente con autonomía puede ser retador; el mismo nivel de exigencia sin ningún control sobre los tiempos ni la forma es el que más desgasta. El segundo es el modelo de desequilibrio esfuerzo-recompensa de Johannes Siegrist (1996): el estrés crece cuando la persona da mucho y recibe poco a cambio, y aquí "recompensa" incluye el salario, pero también el reconocimiento, la estabilidad y las oportunidades de crecer.

Lo que me parece valioso de estos dos modelos es que hablan del diseño del trabajo, no de la persona. Cuando revisamos una descripción de puesto, un esquema de turnos o una política de reconocimiento, estamos tocando directamente las variables que la investigación relaciona con el estrés.

Burnout

El burnout es probablemente el término más usado y el que más se malinterpreta. La OMS lo incluyó en la CIE-11 con el código QD85, dentro del capítulo de factores que influyen en el estado de salud. Lo define como un síndrome que resulta del estrés crónico en el trabajo que no se ha manejado con éxito, y lo describe con tres dimensiones: sensación de agotamiento o falta de energía, distancia mental con el trabajo o sentimientos de negativismo y cinismo hacia él, y una menor eficacia profesional. La misma OMS aclara que se refiere solo al contexto laboral y que no se clasifica como una condición médica.

Esas tres dimensiones vienen del trabajo de Christina Maslach y Susan Jackson, que en 1981 publicaron el Maslach Burnout Inventory, que sigue siendo uno de los instrumentos más usados para medirlo.

Hay dos cosas que me gustaría que en Gestión Humana tuviéramos más claras. La primera es que el burnout y la depresión no son lo mismo, aunque pueden darse a la vez. El burnout habla del trabajo; la depresión es un trastorno clínico que necesita atención profesional. La segunda es que, si la causa es estrés crónico mal manejado en el trabajo, unas vacaciones alivian, pero no resuelven. La persona vuelve a la misma carga, al mismo jefe y a las mismas metas, y en pocas semanas está igual. Lo que hay que revisar es la carga, el control, el reconocimiento y la claridad del rol.

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Unas vacaciones alivian el burnout, pero no lo resuelven.

Boreout: cuando el problema es la falta de trabajo

Se habla mucho del exceso y muy poco de lo contrario. El término boreout lo propusieron en 2007 los consultores suizos Philippe Rothlin y Peter Werder para describir el desgaste que produce estar subocupado: aburrimiento, falta de retos y pérdida de interés.

Vale aclarar que el boreout tiene mucha menos investigación que el burnout y no es una categoría diagnóstica. Aun así, describe algo que en reclutamiento se ve con frecuencia: personas que entraron a un puesto que en la descripción prometía una cosa y en el día a día es otra, profesionales sobrecalificados para lo que hacen, o gente a la que se le fueron quitando funciones sin que nadie se lo explicara. Desde fuera puede parecer desinterés o flojera. Rothlin y Werder insisten en eso: muchas veces no es que la persona sea vaga, es que dejó de encontrarle sentido a lo que hace.

Aquí el ajuste al puesto es la herramienta más útil que tenemos. Una buena descripción de cargo, honesta, y una conversación real en la entrevista sobre qué se hace de verdad en ese puesto previenen más boreout que cualquier actividad de integración.

Workaholism o adicción al trabajo

El término lo popularizó Wayne Oates en 1971 con su libro Confessions of a Workaholic. Una de las definiciones más usadas en investigación es la de Wilmar Schaufeli, Toon Taris y Arnold Bakker, que lo describen con dos componentes: trabajar en exceso y trabajar de forma compulsiva, con dificultad para desconectarse aunque no haga falta seguir.

Esa segunda parte es la que lo separa del compromiso. Una persona comprometida trabaja mucho porque disfruta lo que hace y puede parar. Una persona con adicción al trabajo siente culpa o ansiedad cuando no está trabajando. Un metaanálisis de Malissa Clark y su equipo (2016) encontró que la adicción al trabajo se relaciona con más burnout, más estrés laboral, más conflicto entre el trabajo y la vida personal y peor salud física y mental. En cambio, no encontraron relación con un mejor desempeño.

Lo incómodo para las organizaciones es que muchas veces premiamos justo esa conducta. El que contesta correos a las once de la noche, el que nunca toma vacaciones, el que "siempre está". Y el costo no es solo emocional. Un estudio conjunto de la OMS y la OIT publicado en 2021 estimó que en 2016 hubo 745,000 muertes por accidente cerebrovascular y cardiopatía isquémica asociadas a trabajar 55 horas o más a la semana.

Ansiedad

La ansiedad, en sí misma, es una respuesta normal. Sentir nervios antes de una evaluación de desempeño, de una entrevista o de presentar resultados no es un problema. Se vuelve un trastorno cuando es intensa, persistente, desproporcionada a la situación e interfiere con la vida diaria, y ese diagnóstico lo hace un profesional clínico.

Lo que sí sabemos es que el trabajo puede ser un factor de riesgo y también un factor de protección. En 2022, la OMS publicó sus primeras directrices mundiales sobre salud mental en el trabajo, y junto con la OIT, un resumen de políticas para aplicarlas. Ahí estiman que cada año se pierden unos 12,000 millones de días de trabajo por depresión y ansiedad, con un costo cercano al billón de dólares para la economía mundial. Entre sus recomendaciones está algo que me parece clave para Gestión Humana: formar a los supervisores para que puedan prevenir entornos estresantes y responder cuando alguien del equipo está mal.

Ahí es donde veo nuestro papel. No para preguntar diagnósticos, que son información privada. Sí para revisar las cosas que aumentan la incertidumbre sin necesidad: metas que cambian cada semana, evaluaciones sin criterios claros, reestructuraciones que se anuncian a medias. Y para tener claro el camino de derivación y de ajustes razonables cuando una persona lo necesita.

Síndrome del impostor

Pauline Clance y Suzanne Imes lo describieron en 1978, a partir de su trabajo clínico con más de 150 mujeres de alto desempeño. Ellas lo llamaron fenómeno del impostor, no síndrome, y la diferencia tiene sentido: no es un diagnóstico. Describe la experiencia de personas competentes que sienten que no merecen sus logros, que todo fue suerte y que en cualquier momento alguien va a descubrir que no saben tanto como parece.

Una revisión sistemática de Dena Bravata y colegas (2020), con 62 estudios, encontró que la prevalencia reportada va desde 9% hasta 82%, según el instrumento y la población, y que se asocia con depresión, ansiedad y burnout. El dato de prevalencia varía tanto que no sirve para decir "le pasa al X% de la gente". Lo que sí sirve es saber que es frecuente, sobre todo en momentos de cambio.

En Gestión Humana lo vemos en tres momentos muy concretos: el nuevo ingreso, la primera promoción y el primer puesto de supervisión. Un buen proceso de onboarding, con expectativas claras y retroalimentación temprana, ayuda más de lo que parece. Y hay algo que me parece clave: si una persona que hace bien su trabajo nunca recibe un comentario específico sobre lo que hace bien, la duda tiene todo el espacio para crecer.

Efecto Dunning-Kruger

Es casi el reverso del anterior. Justin Kruger y David Dunning publicaron en 1999 un estudio en el que las personas con menor desempeño en ciertas pruebas sobrestimaban mucho su propio resultado, mientras que las de mejor desempeño tendían a subestimarse un poco. La explicación que propusieron es que las mismas habilidades que hacen falta para hacer bien una tarea son las que hacen falta para darse cuenta de que se está haciendo mal.

Conviene decirlo con honestidad: no es una patología, es un sesgo, y hoy está en discusión. Trabajos como el de Gilles Gignac y Marcin Zajenkowski (2020) plantean que una parte del efecto puede ser un artefacto estadístico. Lo que sigue siendo bastante sólido es la idea de fondo: la autoevaluación es un mal indicador del desempeño real.

Para Gestión Humana eso tiene consecuencias prácticas. En una entrevista, la seguridad con la que alguien habla no dice mucho de lo que sabe hacer; por eso las entrevistas por competencias piden ejemplos concretos. En las evaluaciones de desempeño, la autoevaluación sirve para abrir la conversación, nunca para cerrarla. Y en las promociones, conviene desconfiar de quien nunca duda de nada, y prestar atención a quien duda de todo.

Mobbing o acoso laboral

Heinz Leymann, psicólogo del trabajo, fue quien estudió el mobbing de forma sistemática a partir de los años ochenta. Lo definió como una comunicación hostil y sin ética dirigida de forma sistemática contra una persona, que la deja en una posición de indefensión, y propuso un criterio operativo: conductas de este tipo al menos una vez por semana durante al menos seis meses. Su inventario, el LIPT, recoge 45 conductas agrupadas en cinco áreas: limitar la comunicación, aislar a la persona, atacar su reputación, desacreditar su trabajo con tareas sin sentido o por debajo de su capacidad, y afectar su salud física.

La distinción con un conflicto normal es fundamental. Un desacuerdo, aunque sea fuerte, no es acoso. El acoso tiene repetición, duración y una diferencia de poder, formal o informal, que hace que la persona no pueda defenderse.

Aquí Gestión Humana tiene una responsabilidad directa y difícil, porque muchas veces el acoso viene de alguien con poder dentro de la empresa. Tener un canal de denuncia confidencial, investigar con seriedad, proteger a quien denuncia y dejar todo documentado no es opcional. Y hay una señal que me parece importante: cuando en un mismo equipo se repiten las renuncias, las licencias médicas o las solicitudes de traslado, vale la pena preguntarse qué está pasando ahí antes de seguir abriendo vacantes.

Síndrome de Cronos

Lo incluyo porque es un término que circula mucho en artículos de liderazgo en español, y porque describe algo que todos hemos visto. Toma el nombre del titán de la mitología griega que devoraba a sus hijos para que ninguno lo destronara. Se usa para hablar del jefe que bloquea el crecimiento de su equipo por miedo a ser desplazado: no delega, se queda con el crédito, no recomienda a nadie para un ascenso o descalifica a quien destaca.

Hay que ser claros: no es un diagnóstico ni un constructo con investigación empírica propia. Es una metáfora útil. Lo que sí tiene respaldo es lo que provoca: menos autonomía para el equipo, menos reconocimiento y menos oportunidades de crecimiento, que son justo las variables de los modelos de Karasek y de Siegrist. En los casos más graves, la conducta puede acercarse a lo que Leymann describía como acoso.

La respuesta desde Gestión Humana es más de diseño que de confrontación: planes de sucesión, criterios claros para las promociones, evaluaciones que incluyan el desarrollo del equipo como responsabilidad del líder, y conversaciones de carrera que no dependan solo del jefe inmediato.

Gaslighting laboral: cuando te hacen dudar de lo que viviste

El término viene de la obra de teatro Gas Light (1938) y de sus adaptaciones al cine, en las que un hombre manipula a su esposa hasta que ella duda de su propia percepción. En el trabajo, la investigación apenas está empezando a ordenarlo. Una propuesta reciente de Neha Popat y Jatin Pandey (2026) lo describe como conductas manipuladoras dentro de las relaciones laborales que trivializan lo que la persona plantea y que tienen capacidad de hacer daño. Según los autores, cuando hay una diferencia de poder marcada, quien las recibe puede llegar a dudar de su propio criterio y de lo que percibe.

Hay que decir con honestidad que es un constructo joven, con poca investigación empírica y sin estatus de diagnóstico. Lo interesante es en qué se diferencia del acoso clásico. El acoso suele ser directo y hostil. El gaslighting puede ser sutil, sin gritos, y a veces quien lo ejerce parece hasta preocupado. Los autores incluyen conductas como tachar a la persona de exagerada o demasiado sensible, torcer los hechos, hacer compromisos y después negarlos, dar respuestas vagas, excluirla de reuniones o decisiones y llevarse el crédito de su trabajo. Y aclaran que puede ser intencional o no.

En Gestión Humana lo escuchamos con otras palabras: "yo nunca dije eso", "estás tomando todo muy a pecho", "eso no fue lo que se acordó". Cuando alguien lo cuenta en una queja o en una entrevista de salida, lo peor que podemos hacer es repetir el patrón y decirle que está interpretando mal. Dejar por escrito los acuerdos, los cambios de funciones y la retroalimentación es una medida sencilla que reduce el espacio para el "yo nunca dije eso", y sirve tanto para los líderes como para nosotros mismos.

Presentismo: estar sin estar

Se llama presentismo a ir a trabajar estando enfermo. Gary Johns hizo en 2010 una revisión amplia del tema en el Journal of Organizational Behavior y planteó que merece estudiarse por separado del ausentismo. En muchas empresas conviven una cultura donde faltar se castiga y otra donde estar, aunque sea a medias, se premia.

El indicador de ausentismo nos dice quién no vino. El presentismo sería quién vino y no estaba, y ese casi nunca lo medimos. Una forma de acercarnos es preguntar, en las conversaciones de seguimiento y en las encuestas de clima, cuántas veces la persona trabajó enferma o agotada y por qué sintió que no podía parar.

Incivilidad: el desgaste de lo pequeño

No todo daño en el trabajo es dramático. Lynne Andersson y Christine Pearson (1999) describieron la incivilidad como conductas de baja intensidad, con una intención de dañar poco clara, que rompen las normas de respeto mutuo: ignorar un saludo, interrumpir siempre a la misma persona, un tono despectivo en una reunión. Individualmente parecen detalles. Ellas propusieron que pueden escalar en espiral, porque cada respuesta hace más probable la siguiente.

Para quienes mediamos entre equipos, es un recordatorio útil: cuando una queja suena pequeña ("es que me habla mal"), puede ser la parte visible de algo que lleva meses acumulándose.

Cuando el cuerpo habla: sueño y síntomas psicosomáticos

El estrés laboral no se queda en la mente. Un metaanálisis de Bing Yang y colegas (2018) encontró que, entre las personas con alto estrés laboral, las probabilidades de tener insomnio eran un 73% mayores que entre quienes tenían poco estrés. Y dormir mal, a su vez, reduce la capacidad de manejar el estrés del día siguiente. Es un círculo.

También hay evidencia sobre el corazón. Un análisis de Mika Kivimäki y el consorcio IPD-Work, publicado en The Lancet en 2012 con datos de casi 200,000 personas, encontró que la tensión laboral, la combinación de muchas demandas con poco control que describía Karasek, se asocia con un riesgo de enfermedad coronaria alrededor de un 23% mayor.

Los síntomas psicosomáticos son esas molestias físicas reales en las que el estrés tiene un papel importante: dolores de cabeza, tensión muscular, problemas gastrointestinales, palpitaciones. No son inventados ni "están en la cabeza". Desde Gestión Humana, la señal suele aparecer en los datos de ausentismo: licencias cortas y repetidas por malestares físicos en un mismo equipo o en una misma época del año. Ahí vale la pena cruzar la información con la carga de trabajo, los turnos o los cierres de mes antes de concluir que es un tema individual.

Trastorno adaptativo

Este sí es un diagnóstico clínico, y lo incluyo porque está muy ligado a lo que pasa en las organizaciones. La CIE-11 lo describe como una reacción de malestar ante un estresor identificable, con preocupación persistente por lo ocurrido y dificultad para adaptarse, que suele aparecer dentro del mes siguiente al estresor y que en general se resuelve en unos seis meses, a menos que el estresor siga presente.

En el trabajo, esos estresores tienen nombre: una reestructuración, un cambio de jefe, una reubicación, una desvinculación, un ascenso para el que nadie preparó a la persona. Muchas de esas decisiones pasan por Gestión Humana. Cómo se comunica un cambio, con cuánta anticipación, con qué información y con qué acompañamiento, puede hacer una diferencia real en cómo la persona lo vive.

Lo que le toca a Gestión Humana

Después de este recorrido, mi conclusión es que la mayor parte de lo que podemos hacer no es clínico. Es organizacional. La norma ISO 45003 (2021) da una guía para gestionar los riesgos psicosociales dentro de los sistemas de seguridad y salud en el trabajo, y en República Dominicana el Reglamento 522-06 de Seguridad y Salud en el Trabajo incluye los factores mentales en su definición de salud y pide eliminar la fatiga física o mental excesiva. El marco existe. Lo que suele faltar es que alguien lo aterrice.

Algunas cosas concretas que sí están en nuestras manos:

Nada de esto requiere que diagnostiquemos a nadie. Requiere que usemos lo que la psicología organizacional nos enseñó y que, con tanta operación, a veces se nos olvida que sabemos.

Me formé para entender a las personas en el trabajo, y escribir esto me recordó por qué elegí esta carrera. Creo que los psicólogos organizacionales tenemos algo que aportar en esta conversación que no siempre estamos aportando, y me gustaría que empezáramos a hacerlo más.

Este artículo tiene fines informativos y no sustituye una evaluación profesional. Si te identificas con alguna de estas situaciones, busca apoyo con un profesional de la salud mental.

Fuentes

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