Estudiamos psicología organizacional y terminamos siendo mediadores

En República Dominicana la psicología organizacional se estudia, se pone en las descripciones de puesto y se aplica a medias, y lo que más hacemos en Gestión Humana es mediar.

Hay que decirlo con cuidado, porque intentos sí hay. Hay empresas que miden el clima, que contratan psicólogos, que hacen talleres y que se preocupan de verdad. Lo que todavía no está normalizado es entender para qué sirve la disciplina. En la mayoría de los lugares donde hemos trabajado se ve como un servicio de apoyo, un área que resuelve lo de la gente cuando se complica, y rara vez como una función que aporta a las decisiones antes de que se tomen.

Para no discutir con la memoria de nadie, vale la pena partir de lo que la disciplina dice de sí misma.

Ahora pongamos esa lista al lado de un día normal en cualquier departamento de Gestión Humana.

Ninguna de las dos columnas es inútil. Mediar también es trabajo, y bien hecho exige criterio, paciencia y mucha lectura de personas. El problema aparece cuando la columna de la derecha es toda la jornada y la de la izquierda queda para cuando haya chance, que casi nunca hay.

Basta con contar a cuántos les damos la cara en un día.

Lo más pesado de esa lista es que casi siempre la decisión se tomó en otro lado, antes de que Gestión Humana se enterara. Nos toca comunicarla, defenderla y absorber la reacción. Lo hacemos con una sonrisa y con la voz tranquila, aunque por dentro no estemos de acuerdo, porque así se espera que sea la persona de Gestión Humana. Una decisión que no se discutió con nosotros termina con nuestra cara puesta.

La psicología tiene nombres para esto. Lo que describimos se parece mucho a lo que la literatura llama conflicto de rol, cuando lo que nos piden choca con lo que creemos correcto o con lo que podemos cumplir, y a lo que Arlie Hochschild llamó trabajo emocional, que es manejar y mostrar emociones que no sentimos porque el puesto lo exige. Esto es interpretación nuestra, y no un diagnóstico de nadie. Lo que sí podemos decir es que ese desgaste se siente a diario y que muy pocas veces se menciona en voz alta.

Y hay una ironía difícil de ignorar. Somos el área que debería detectar el desgaste de los demás y la que menos tiempo tiene para revisar el propio.

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Mediar sin poder decidir es cargar con decisiones ajenas.

Lo que casi nunca se nombra

Hay cosas de este oficio que se comentan en el pasillo y rara vez se escriben.

La primera es la lealtad dividida. Trabajamos para la empresa y, a la vez, se espera que cuidemos a su gente. Casi siempre las dos cosas van juntas, pero cuando chocan, en una desvinculación o en una queja contra un líder, el colaborador nos ve como parte de la empresa y la empresa nos ve como parte de los colaboradores. Nadie nos pone de su lado por completo, y esa posición incómoda forma parte del desgaste.

La segunda es el gaslighting, y con esta palabra hay que ser cuidadosos. En la investigación sobre el trabajo es un constructo joven que describe conductas que hacen dudar a una persona de lo que percibe: negar lo que se dijo, decirle que exagera, torcer los hechos. Una propuesta reciente de Neha Popat y Jatin Pandey (2026) lo distingue del acoso clásico justamente porque puede ser sutil y hasta amable. No tenemos datos locales sobre cuánto ocurre ni hacia quién. Lo que sí podemos preguntarnos, con honestidad, es qué pasa cuando a alguien de Gestión Humana le dicen "yo nunca pedí eso" o "estás exagerando" después de ejecutar una instrucción que sí se dio, quizás de forma verbal. Es un terreno donde conviene dejar todo por escrito. Y nos toca recibir también al colaborador al que le pasa lo mismo en su equipo, sin repetirle el patrón con un "no será para tanto".

La tercera es que casi nadie cuida a quien cuida. En otras profesiones de ayuda hay espacios para procesar lo que se vive, como la supervisión o el acompañamiento entre pares. En Gestión Humana lo normal es seguir con el próximo caso. Escuchamos conflictos, damos malas noticias, firmamos desvinculaciones y llegamos a la siguiente reunión como si nada. Esto es opinión nuestra: un equipo de Gestión Humana debería tener, al menos, un espacio regular para hablar de lo que le pesa.

La cuarta es que el marco existe en papel. El Reglamento 522-06 de Seguridad y Salud en el Trabajo incluye los factores mentales en su definición de salud y pide eliminar la fatiga física o mental excesiva. Lo que falta es quien lo aterrice, y esa tarea cae, otra vez, en Gestión Humana, junto con todo lo demás.

Ahora, ¿por qué pasa? Aquí entramos en el terreno de las hipótesis, que habría que comprobar con datos locales que todavía no tenemos.

La primera es de estructura. En muchas empresas Gestión Humana es una o dos personas para toda la organización, y lo que no es de nadie más termina siendo nuestro. Con ese tamaño, lo urgente le gana a lo importante cada semana.

La segunda tiene que ver con cómo se nos mide. Si el área se evalúa por vacantes cubiertas, tiempo de respuesta y expedientes al día, es lógico que todo el esfuerzo vaya hacia lo que se cuenta. Nadie nos pregunta cuántas decisiones salieron mejores porque estuvimos en la mesa.

La tercera es que, en parte, la responsabilidad también es nuestra. Cuando no mostramos con datos qué cambia el trabajo que hacemos (por qué se va la gente, qué costó una mala contratación, qué efecto tuvo un líder sobre su equipo), es difícil que alguien nos pida estar donde se decide. Aceptamos el papel operativo y después nos quejamos de que no nos ven de otra forma.

Y queda una cuarta, más incómoda: cuesta decir que no. En una cultura donde el que opina distinto muchas veces paga caro, preferimos cumplir y desgastarnos en silencio.

No creemos que haya una receta única, pero sí algunas ideas que valdría la pena probar, cada una desde donde esté parada la persona que lea esto.

1. 01Pedir estar en la conversación antes de que se anuncie la decisión: al diseñar un puesto, al planear una reestructuración, al escoger a un líder.
2. 02Cuando no estemos de acuerdo, decirlo y dejarlo por escrito, con respeto y con argumentos. Eso también es una forma de dar la cara.
3. 03Sacar del escritorio todo lo repetitivo que se pueda automatizar, para recuperar horas de análisis y de gente (de eso hablé en No todo lo que se puede automatizar debería automatizarse).
4. 04Empezar a llevar datos propios: rotación por área, razones de salida, tiempo que tarda cada proceso, lo que le cuesta a la empresa no escuchar a su gente.
5. 05Explicar sin miedo qué hace y qué no hace la psicología organizacional, empezando por la gerencia y los dueños.
6. 06Crear dentro del propio equipo un espacio regular para hablar de lo que pesa, sin juzgar y con confidencialidad.

Y para quien todavía dude de que esto le suene familiar, que haga la prueba con su última semana:

Más psicólogos graduados no cambian por sí solos la manera en que se trabaja en el país. Eso cambia cuando una empresa deja que la psicología participe antes de decidir, y cuando quienes la ejercemos nos atrevemos a ocupar ese lugar. Mientras tanto seguiremos siendo los que dan la cara, y la cara, a fuerza de usarla para todo, se gasta.

Fuentes

1. Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). What is I-O psychology?, folleto oficial.
2. Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press.
3. Popat, N. y Pandey, J. (2026). Workplace gaslighting: a construct for organizational research. Frontiers in Psychology, 17, 1589063.
4. República Dominicana (2006). Reglamento 522-06 de Seguridad y Salud en el Trabajo.
5. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D. y Rosenthal, R. A. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. Wiley.